东风乘用车风神S30性能怎么样,东风乘用车风神S30质量怎么样

1、东风乘用车风神S30性能怎么样

没有招摇的布景，也没有华丽的说辞，1切从简。“中级车英雄”就此宣誓出征，所要“战斗”的，正是竞争密度最高的中级车市场，身后，寄望着“东风人”40年来的期盼。东风风神S30上市现场，包括东风乘用车公司总经理李绍烛、副总经理李春荣在内的管理高层，百感交集，合全集团之力所支持的东风乘用车自主项目，终于盛开出第1朵“鲜花”，也只有亲历者，才会明白个中艰辛与不易。慎始无后忧，起步正当时，如东风汽车公司总经理徐平所言：“没有自主的乘用车事业，也就没有东风的长远未来”。而在东风总部所在地武汉，这更成为1个超越汽车产业本身的大话题，就连出租车司机都能和乘客大谈1番风神S30，言辞欣喜，誉其为“最适合老百姓的好车”。第1款悬挂“双飞燕”LOGO的产品正式入市，东风风神欲做“华系车”之领导品牌，底气的背后，这会是1个怎样的故事？有人说，相比于1汽与上汽，同为中国“3大”的东风，乘用车自主的步伐晚了，但仅以时间切入点去判断1项战略的前景，未免有失偏颇。东风自有自己的考虑，纵观其厚重的历史，在每1个阶段所做的战略选择都可谓水到渠成。“因为知道难度很大，所以没有对外界披露，但我们1直都在埋头苦干”，在东风风神S30于今年上海车展亮相之后，低调、务实、稳健的李绍烛才面对媒体做出了简单回应，因为在未有成果出现的时候，再多的解释也会被当作是1种托辞。“起步低调1点，做实在1点，才能做长远1点。”随着风神S30的面世，东风乘用车自主事业的轨迹逐渐揭开了神秘面纱。立项始于2000年。彼时，东风历史问题遗留下的包袱，经过体制改革逐1化解；2002-2003年，集团在收入利润均获增长的同时，轿车合资（东风雪铁龙/东风标致/东风本田/东风日产/东风悦达起亚）项目逐1展开，自主乘用车发展条件具备；2005年6月，1个具有标志性意义的时间节点，东风正式下达内部文件，乘用车自主项目正式启动，但不为业界所知；2007年，成熟时机到来，7月份，东风乘用车事业部挂牌成立。9月份，新工厂在武汉沌口奠基；2009年，东风自主乘用车历经东风风神品牌发布、首款车型东风风神S30正式下线、批量生产等1系列前期工作之后，于7月份正式上市??或许这样的描述太过平实。事实上，李绍烛所言的“难度”是大实话。且不说东风40年造车、20年合资所积累的资源如何整合分配并进1步优化，项目刚1开始，人手就是1个最直接的命题。东风风神首款乘用车总设计师夏洪回忆，2003年当自己来到东风汽车技术中心时，中心从事乘用车自主项目的人员仅几十人，“项目刚开始，需要处理的事情千头万绪，那时候，我们没有双休日，大家都是主动来加班，1直这样做下来”，他说。在李春荣所负责的营销部门，2007年成立时仅有5名员工，部门架构处于雏形阶段，李是以第6人的身份进入该部门，他说随后入职的人员，经常都是第1次走进办公室，板凳还没坐热就被“抓”去干活，“因为时间不等人”。情况1天天向着好的方向发展，尤其是在东风强大而又丰富的合资背景之下，问题迎刃而解。受集团的全力支持，在自主事业的感召之下，包括东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风标致、东风悦达起亚等合资公司的技术和管理骨干纷纷汇集武汉，而他们现有的经验和能力，意味着东风乘用车在最短的时间内拥有了1批成熟的“事业推进者”。除了李春荣，这样的人员组成是1个长长的名单。比如：制造总监刘忠厚，曾主管东风悦达起亚的第1期5万辆工程、2期13万辆工程、2工厂30万辆工程；新近提拔的商品企划部副部长李瑾南，曾在东风集团科技部工作，并参与过东风雷诺项目的前期商品企划；质量保证部副部长肖浚仿，亲历当年东风与日产合资的业务谈判与质量检验；市场销售部销售分部经理黎峥，分别有着在神龙与东风悦达起亚营销团队的经验；市场销售部品牌公关分部经理王进来自东风日产；网络发展室负责人鲁军来自东风本田??“东风有4家轿车合资公司，有5个品牌的车型，有20年的合资经验，我们可以从合资公司抽调人员来干自主，他们拥有很好的管理经验和技术能力，这是我们可以运用的资源。所以我们的自主产品也是完全按照国际化的标准来走”，在李绍烛看来，这正是东风干自主轿车不同于其他品牌的独特优势。有了这批生力军，东风乘用车自主的“引擎”得以顺利启动。当然，他们仅仅只是构成东风自主团队的1部分。无论是企业高管还是普通职员，只要是能为企业带来新鲜血液的人才，都有可能站在这个充分发挥才能的平台上。纵观东风乘用车公司的人员架构，除了东风旗下合资公司的“资源输送”之外，还包括来自东风集团本身，丰田、大众、现代等主流企业，奇瑞、吉利、华晨等自主品牌的人员，以及“海归”精英和大学应届毕业生。“东风自主的人才战略其实就两句话，1是实现人才的快速聚集，1是促成内部人才的快速成长。前者能对后者进行拉动，实现企业可持续发展，而其关键就在于人才”，李绍烛如是说。多元的文化，聚集多元的优势，1个拥有多元结构且具备后劲的团队就此诞生。来自不同企业的不同人才，在为东风乘用车带来丰富经验的同时，也附加了各自的固有观点，彼此理念产生“冲突”不可避免，如何就同1个问题达成共识，绝非易事。当“东风思维”碰上“华晨思维”，当“本田模式”遭遇“日产模式”，当“武汉方言”对上“广州方言”??这会是1种什么样的情况？在1个特殊的阶段，自上而下的决策推动，便成为解决问题的过渡方案。李绍烛告诉《汽车人》，在东风乘用车的组织结构中，战略指导委员会是第1层面，由集团领导以及核心部门的部长组成，在以季度为周期的工作会议上，大家分别进行工作指示和工作汇报；而在战略指导委员会下，又设有经营委员会，管理运营具体事务；至于第3层面，则是不同部门在各自负责的领域统筹规划。换句话说，事业发展初期，当1项决策出现不同声音或者出现疑难的时候，具体负责人拥有最终拍板的权力。负责产品品质工作的肖浚仿就遇到过这样的问题。在参照国家主流汽车公司的指标后，他主导制定了东风乘用车的产品品质体系，但对于这1体系，质量保证部内部曾存在不同的声音。由于有着不同的工作经历和文化背景，部门人员很难不受固定思维的影响，无法达成共识，而且认为该品质标准定得太高，很难实现。肖浚仿急了：“国际品牌几十年的经验肯定是有科学性和合理性。1不是拍脑袋，2不是说哪个部门强势就少分1点，3不是说哪个和我肖浚仿关系好就照顾1点。指标分配下去就必须要不折不扣地完成。”产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来肖浚仿组织力量，按照东风集团和行业内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。制造总监刘忠厚，对工厂建设、0部件准备、0部件开发这1整套工作很熟悉，从东风悦达起亚调派到东风乘用车公司后，最大的职责就是带领制造系在荒芜的土地上建造起1流水平的武汉工厂，并迅速制定1套高水平的制造管理体系。“大家都是专业人才，但在我们部门，如果既有神龙标准，又有日产标准，还有本田标准，这怎么可以呢？那时，有的项目都已经结束了，有的合同都还没有签。来不及了，初期就只能按照我自己的思路，12345这样，每个步骤直接安排下去”，刘忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步统1了，磨合也基本到位。”不必担心这种方式会导致个人主义的“意识垄断”。在他们之上，还有乘用车公司决策者以及集团领导的共同把关，而更为重要的是，“兼容并蓄”是负责人必须具备的素质。在东风乘用车公司制造系，刘忠厚扎实的技术功底和敦厚的人格魅力，让团队的每1个人都颇为信服，而刘忠厚也对制造系统的所有人都充满了感激：“从前年开工开始没有人逃避加班、连班，加班加点没有1个人讲条件，我们的团队是优秀的。”在他看来，将别人好的经验知识总结成自己的，就能进1步升华成为东风乘用车独有的，“说韩语的、说法语的、说日语的、说十堰话的，融合之后就变成‘东风乘用车语’了。”夏洪同样坚持这样的观点。作为东风汽车技术中心设计部部长，当队员们带来诸多先进经验的时候，是复制还是创新，作为总协调者发挥的作用极为重要。在东风风神品牌首款轿车研发过程中，他没有“1刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科学的态度、以“实践是检验真理的唯1标准”的原则，认真判断来自不同派系技术的优劣势，最后融合为东风风神自己的技术标准。对于东风风神S30，夏洪的评价言简意赅：“我充满信心！”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。正是因为倡导这样的管理文化，再加之同步开展的培训工作和在工作中逐渐达成的默契，东风乘用车项目在初期尽管遭遇诸多难关，但都被1个高效的团队逐1化解。于是，也就不难理解李绍烛意味深长的那1句话：“用信任的概念让大家去工作，信任1直都是放在那儿的。”有了人，就有了团队；有了团队，自主事业早已定下的航向就有了前进的动力。早在2005年之时，东风乘用车就1直在研究究竟以什么样的理念造车，而真正成熟则是在2008年年中。“人性、自然、科技，这就是我们的造车理念，尽管没有去刻意宣传，但在内部我们必须遵循这样的原则”，李绍烛说，“我们的设计师、工程师、管理者，1定要有这个意识和想法，并以此来评估衡量每1个设计点、每1处细节。”从乘用车自主项目启动开始，李绍烛与同事花了整整4年时间去摸索首款产品的打造。无论合资还是自主，几乎市场上的所有同级别车型，他们都仔细地研究了1遍，也从中总结出许多值得学习的经验。“别人的车确实做得不错，但我也感觉存在很多细节上的问题，有时候他们考虑这样的需求那样的需求，但我觉得就是没有综合地去考虑人的因素。”在以用户需求作为车型投放准则的汽车行业中，李绍烛这样的看法似乎有点多虑，“如果仅仅是为了点缀而毫无实际用途，比如1个装饰灯，它的价值其实是不高的，甚至为此会耗费更多的成本和资源，从人的角度出发，产品上的每1点都应是1个功能”，他解释。也正是因为如此，正式上市的风神S30，其内饰简朴大方，完全没有多余的堆砌和浪费，有效地节省了成本，而在内部空间、操控性能、燃油控制、安全系数等更多与用户密切相关的层面，东风乘用车却是在不遗余力地投入打造，并充分考虑与自然和谐共处、真正彰显科技魅力，而且在诸多指标方面，丝毫不亚于合资品牌。用李绍烛的话说：“我们就是要用最小、最合理的社会资源和自然资源，创造最大、最有效的用户利益和价值。”在东风风神S30下线的6月30日上午，本已与《汽车人》约好时间进行交流的刘忠厚，在接到工厂实验车间的1个电话后，不得已“迟到”了，因为1些技术层面的问题必须等待他去敲定。其实，第1款产品的下线，意味着距离正式上市时间不远了，在同档次竞争车型中，已经下线的东风风神S30全部性能参数即使不是第1位，排名也相当靠前。但产品1天没投向市场，就还有可能的提升空间，刘忠厚正是为了加速性能提高而又1次到达现场。“我刚才验证速度去了，因为我们觉得加速性能还应该更好1点”，他笑着对《汽车人》表示，“这是公司的首款产品，实在是太重要，所有参数指标必须达成甚至有可能做得更好。”改善，是为了能够带给消费者更多、更实在的利益和价值。在当初进行产品规划的时候，东风风神S30的刹车系统原定义为“前盘后鼓”，但通过对市场走访以及对有着成熟经验经销商意见的收集，最终改为在频繁制动和车辆涉水时具有更好稳定性的“4盘碟刹”，这也是当今汽车制动领域的主流。而在东风风神S30样车出来之后，产品评审小组对内饰所用的“1般面料”感觉非常不好，做出了“必须要换质地档次高1级面料”的意见，最起码要让消费者看了舒服，不会产生不爽的心理。在此之后，无论是座椅还是顶棚，东风风神S30悉数更换了全新面料，而根据新品导入前的消费者调研数据，并未出现他们对车型面料的不满。当然，改善的方案除了来自公司团队的专业讨论之外，站在市场1线的经销商同样也在进行重要的反馈。从他们进入东风乘用车销售体系，到培训阶段，再到样车入店展示，公司都会频繁询问他们的意见，以对产品的改进做进1步的参考。即使是在产品即将上市的前夕，经销商都还在陆续收到公司发来的调查表。“收集意见的工作，总部1直都很重视，商品车到店之后，前两天又派来几位技术人员现场调研”，东风风神济南金天易专营店总经理肖正立告诉《汽车人》。而总部接受信息之后的改进速度之快，东风风神宁夏力士乐专营店董事长兼总经理张宏勋坦言自己没有预料到。在1次培训课堂上，他和其他经销商1起提出东风风神S30样车的后底板需要遮盖、内饰某些部位比较粗糙、车门开合的声音有些厚重??当他来到武汉参加品牌营销服务大赛的时候，发现当初的这些问题都做出了非常大的改进。类似“以用户为主、倾听市场声音”的例子还有很多。与此同时，任何1项微小的改动，都有可能带来成本预算的增加。比如，将“前盘后鼓”改为“4轮碟刹”，单车成本至少增加300-400元，而仅面料的切换，单车成本就会提高180元左右，至于在汽车电子方面的改进，成本增加则更多。刘忠厚坦承，相比于之前的产品定义，现在的商品车确实超出了当初的预算，“但为了市场，为了客户的认可，我们必须有针对性的改进，我们也会与供应商进行合理谈判，共同进行相应的1些调整。”“物美价实”，李绍烛这样形容东风乘用车首款产品的基本要求，他认为，尽管成本有所增加，但东风乘用车却在工艺、质量、性能等方面做到了极致，不追求富丽堂皇，简朴实在的风格更容易接近消费者。“仅我们的发动机舱，就改进了300多处。我们不是没有考虑成本，但成本必须服从品质，首先将客户要的东西造出来，然后再谈节约的问题。”“就像交朋友1样，大家都愿意结识有品位而又有亲和力的人”，李绍烛1再强调，汽车不仅仅是消费品的概念，“从人性的角度来说，汽车不应该让我们觉得高不可攀，它要成为我们生活中的1个亲近伙伴。”如何将美好的愿望落实，反映到风神S30这4年的探索过程中，成为了1个实实在在的技术活，并考验着参与其中的每1个人的耐心。

2、东风乘用车风神S30质量怎么样

没有招摇的布景，也没有华丽的说辞，1切从简。“中级车英雄”就此宣誓出征，所要“战斗”的，正是竞争密度最高的中级车市场，身后，寄望着“东风人”40年来的期盼。东风风神S30上市现场，包括东风乘用车公司总经理李绍烛、副总经理李春荣在内的管理高层，百感交集，合全集团之力所支持的东风乘用车自主项目，终于盛开出第1朵“鲜花”，也只有亲历者，才会明白个中艰辛与不易。慎始无后忧，起步正当时，如东风汽车公司总经理徐平所言：“没有自主的乘用车事业，也就没有东风的长远未来”。而在东风总部所在地武汉，这更成为1个超越汽车产业本身的大话题，就连出租车司机都能和乘客大谈1番风神S30，言辞欣喜，誉其为“最适合老百姓的好车”。第1款悬挂“双飞燕”LOGO的产品正式入市，东风风神欲做“华系车”之领导品牌，底气的背后，这会是1个怎样的故事？有人说，相比于1汽与上汽，同为中国“3大”的东风，乘用车自主的步伐晚了，但仅以时间切入点去判断1项战略的前景，未免有失偏颇。东风自有自己的考虑，纵观其厚重的历史，在每1个阶段所做的战略选择都可谓水到渠成。“因为知道难度很大，所以没有对外界披露，但我们1直都在埋头苦干”，在东风风神S30于今年上海车展亮相之后，低调、务实、稳健的李绍烛才面对媒体做出了简单回应，因为在未有成果出现的时候，再多的解释也会被当作是1种托辞。“起步低调1点，做实在1点，才能做长远1点。”随着风神S30的面世，东风乘用车自主事业的轨迹逐渐揭开了神秘面纱。立项始于2000年。彼时，东风历史问题遗留下的包袱，经过体制改革逐1化解；2002-2003年，集团在收入利润均获增长的同时，轿车合资（东风雪铁龙/东风标致/东风本田/东风日产/东风悦达起亚）项目逐1展开，自主乘用车发展条件具备；2005年6月，1个具有标志性意义的时间节点，东风正式下达内部文件，乘用车自主项目正式启动，但不为业界所知；2007年，成熟时机到来，7月份，东风乘用车事业部挂牌成立。9月份，新工厂在武汉沌口奠基；2009年，东风自主乘用车历经东风风神品牌发布、首款车型东风风神S30正式下线、批量生产等1系列前期工作之后，于7月份正式上市??或许这样的描述太过平实。事实上，李绍烛所言的“难度”是大实话。且不说东风40年造车、20年合资所积累的资源如何整合分配并进1步优化，项目刚1开始，人手就是1个最直接的命题。东风风神首款乘用车总设计师夏洪回忆，2003年当自己来到东风汽车技术中心时，中心从事乘用车自主项目的人员仅几十人，“项目刚开始，需要处理的事情千头万绪，那时候，我们没有双休日，大家都是主动来加班，1直这样做下来”，他说。在李春荣所负责的营销部门，2007年成立时仅有5名员工，部门架构处于雏形阶段，李是以第6人的身份进入该部门，他说随后入职的人员，经常都是第1次走进办公室，板凳还没坐热就被“抓”去干活，“因为时间不等人”。情况1天天向着好的方向发展，尤其是在东风强大而又丰富的合资背景之下，问题迎刃而解。受集团的全力支持，在自主事业的感召之下，包括东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风标致、东风悦达起亚等合资公司的技术和管理骨干纷纷汇集武汉，而他们现有的经验和能力，意味着东风乘用车在最短的时间内拥有了1批成熟的“事业推进者”。除了李春荣，这样的人员组成是1个长长的名单。比如：制造总监刘忠厚，曾主管东风悦达起亚的第1期5万辆工程、2期13万辆工程、2工厂30万辆工程；新近提拔的商品企划部副部长李瑾南，曾在东风集团科技部工作，并参与过东风雷诺项目的前期商品企划；质量保证部副部长肖浚仿，亲历当年东风与日产合资的业务谈判与质量检验；市场销售部销售分部经理黎峥，分别有着在神龙与东风悦达起亚营销团队的经验；市场销售部品牌公关分部经理王进来自东风日产；网络发展室负责人鲁军来自东风本田??“东风有4家轿车合资公司，有5个品牌的车型，有20年的合资经验，我们可以从合资公司抽调人员来干自主，他们拥有很好的管理经验和技术能力，这是我们可以运用的资源。所以我们的自主产品也是完全按照国际化的标准来走”，在李绍烛看来，这正是东风干自主轿车不同于其他品牌的独特优势。有了这批生力军，东风乘用车自主的“引擎”得以顺利启动。当然，他们仅仅只是构成东风自主团队的1部分。无论是企业高管还是普通职员，只要是能为企业带来新鲜血液的人才，都有可能站在这个充分发挥才能的平台上。纵观东风乘用车公司的人员架构，除了东风旗下合资公司的“资源输送”之外，还包括来自东风集团本身，丰田、大众、现代等主流企业，奇瑞、吉利、华晨等自主品牌的人员，以及“海归”精英和大学应届毕业生。“东风自主的人才战略其实就两句话，1是实现人才的快速聚集，1是促成内部人才的快速成长。前者能对后者进行拉动，实现企业可持续发展，而其关键就在于人才”，李绍烛如是说。多元的文化，聚集多元的优势，1个拥有多元结构且具备后劲的团队就此诞生。来自不同企业的不同人才，在为东风乘用车带来丰富经验的同时，也附加了各自的固有观点，彼此理念产生“冲突”不可避免，如何就同1个问题达成共识，绝非易事。当“东风思维”碰上“华晨思维”，当“本田模式”遭遇“日产模式”，当“武汉方言”对上“广州方言”??这会是1种什么样的情况？在1个特殊的阶段，自上而下的决策推动，便成为解决问题的过渡方案。李绍烛告诉《汽车人》，在东风乘用车的组织结构中，战略指导委员会是第1层面，由集团领导以及核心部门的部长组成，在以季度为周期的工作会议上，大家分别进行工作指示和工作汇报；而在战略指导委员会下，又设有经营委员会，管理运营具体事务；至于第3层面，则是不同部门在各自负责的领域统筹规划。换句话说，事业发展初期，当1项决策出现不同声音或者出现疑难的时候，具体负责人拥有最终拍板的权力。负责产品品质工作的肖浚仿就遇到过这样的问题。在参照国家主流汽车公司的指标后，他主导制定了东风乘用车的产品品质体系，但对于这1体系，质量保证部内部曾存在不同的声音。由于有着不同的工作经历和文化背景，部门人员很难不受固定思维的影响，无法达成共识，而且认为该品质标准定得太高，很难实现。肖浚仿急了：“国际品牌几十年的经验肯定是有科学性和合理性。1不是拍脑袋，2不是说哪个部门强势就少分1点，3不是说哪个和我肖浚仿关系好就照顾1点。指标分配下去就必须要不折不扣地完成。”产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来肖浚仿组织力量，按照东风集团和行业内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。制造总监刘忠厚，对工厂建设、0部件准备、0部件开发这1整套工作很熟悉，从东风悦达起亚调派到东风乘用车公司后，最大的职责就是带领制造系在荒芜的土地上建造起1流水平的武汉工厂，并迅速制定1套高水平的制造管理体系。“大家都是专业人才，但在我们部门，如果既有神龙标准，又有日产标准，还有本田标准，这怎么可以呢？那时，有的项目都已经结束了，有的合同都还没有签。来不及了，初期就只能按照我自己的思路，12345这样，每个步骤直接安排下去”，刘忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步统1了，磨合也基本到位。”不必担心这种方式会导致个人主义的“意识垄断”。在他们之上，还有乘用车公司决策者以及集团领导的共同把关，而更为重要的是，“兼容并蓄”是负责人必须具备的素质。在东风乘用车公司制造系，刘忠厚扎实的技术功底和敦厚的人格魅力，让团队的每1个人都颇为信服，而刘忠厚也对制造系统的所有人都充满了感激：“从前年开工开始没有人逃避加班、连班，加班加点没有1个人讲条件，我们的团队是优秀的。”在他看来，将别人好的经验知识总结成自己的，就能进1步升华成为东风乘用车独有的，“说韩语的、说法语的、说日语的、说十堰话的，融合之后就变成‘东风乘用车语’了。”夏洪同样坚持这样的观点。作为东风汽车技术中心设计部部长，当队员们带来诸多先进经验的时候，是复制还是创新，作为总协调者发挥的作用极为重要。在东风风神品牌首款轿车研发过程中，他没有“1刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科学的态度、以“实践是检验真理的唯1标准”的原则，认真判断来自不同派系技术的优劣势，最后融合为东风风神自己的技术标准。对于东风风神S30，夏洪的评价言简意赅：“我充满信心！”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。正是因为倡导这样的管理文化，再加之同步开展的培训工作和在工作中逐渐达成的默契，东风乘用车项目在初期尽管遭遇诸多难关，但都被1个高效的团队逐1化解。于是，也就不难理解李绍烛意味深长的那1句话：“用信任的概念让大家去工作，信任1直都是放在那儿的。”有了人，就有了团队；有了团队，自主事业早已定下的航向就有了前进的动力。早在2005年之时，东风乘用车就1直在研究究竟以什么样的理念造车，而真正成熟则是在2008年年中。“人性、自然、科技，这就是我们的造车理念，尽管没有去刻意宣传，但在内部我们必须遵循这样的原则”，李绍烛说，“我们的设计师、工程师、管理者，1定要有这个意识和想法，并以此来评估衡量每1个设计点、每1处细节。”从乘用车自主项目启动开始，李绍烛与同事花了整整4年时间去摸索首款产品的打造。无论合资还是自主，几乎市场上的所有同级别车型，他们都仔细地研究了1遍，也从中总结出许多值得学习的经验。“别人的车确实做得不错，但我也感觉存在很多细节上的问题，有时候他们考虑这样的需求那样的需求，但我觉得就是没有综合地去考虑人的因素。”在以用户需求作为车型投放准则的汽车行业中，李绍烛这样的看法似乎有点多虑，“如果仅仅是为了点缀而毫无实际用途，比如1个装饰灯，它的价值其实是不高的，甚至为此会耗费更多的成本和资源，从人的角度出发，产品上的每1点都应是1个功能”，他解释。也正是因为如此，正式上市的风神S30，其内饰简朴大方，完全没有多余的堆砌和浪费，有效地节省了成本，而在内部空间、操控性能、燃油控制、安全系数等更多与用户密切相关的层面，东风乘用车却是在不遗余力地投入打造，并充分考虑与自然和谐共处、真正彰显科技魅力，而且在诸多指标方面，丝毫不亚于合资品牌。用李绍烛的话说：“我们就是要用最小、最合理的社会资源和自然资源，创造最大、最有效的用户利益和价值。”在东风风神S30下线的6月30日上午，本已与《汽车人》约好时间进行交流的刘忠厚，在接到工厂实验车间的1个电话后，不得已“迟到”了，因为1些技术层面的问题必须等待他去敲定。其实，第1款产品的下线，意味着距离正式上市时间不远了，在同档次竞争车型中，已经下线的东风风神S30全部性能参数即使不是第1位，排名也相当靠前。但产品1天没投向市场，就还有可能的提升空间，刘忠厚正是为了加速性能提高而又1次到达现场。“我刚才验证速度去了，因为我们觉得加速性能还应该更好1点”，他笑着对《汽车人》表示，“这是公司的首款产品，实在是太重要，所有参数指标必须达成甚至有可能做得更好。”改善，是为了能够带给消费者更多、更实在的利益和价值。在当初进行产品规划的时候，东风风神S30的刹车系统原定义为“前盘后鼓”，但通过对市场走访以及对有着成熟经验经销商意见的收集，最终改为在频繁制动和车辆涉水时具有更好稳定性的“4盘碟刹”，这也是当今汽车制动领域的主流。而在东风风神S30样车出来之后，产品评审小组对内饰所用的“1般面料”感觉非常不好，做出了“必须要换质地档次高1级面料”的意见，最起码要让消费者看了舒服，不会产生不爽的心理。在此之后，无论是座椅还是顶棚，东风风神S30悉数更换了全新面料，而根据新品导入前的消费者调研数据，并未出现他们对车型面料的不满。当然，改善的方案除了来自公司团队的专业讨论之外，站在市场1线的经销商同样也在进行重要的反馈。从他们进入东风乘用车销售体系，到培训阶段，再到样车入店展示，公司都会频繁询问他们的意见，以对产品的改进做进1步的参考。即使是在产品即将上市的前夕，经销商都还在陆续收到公司发来的调查表。“收集意见的工作，总部1直都很重视，商品车到店之后，前两天又派来几位技术人员现场调研”，东风风神济南金天易专营店总经理肖正立告诉《汽车人》。而总部接受信息之后的改进速度之快，东风风神宁夏力士乐专营店董事长兼总经理张宏勋坦言自己没有预料到。在1次培训课堂上，他和其他经销商1起提出东风风神S30样车的后底板需要遮盖、内饰某些部位比较粗糙、车门开合的声音有些厚重??当他来到武汉参加品牌营销服务大赛的时候，发现当初的这些问题都做出了非常大的改进。类似“以用户为主、倾听市场声音”的例子还有很多。与此同时，任何1项微小的改动，都有可能带来成本预算的增加。比如，将“前盘后鼓”改为“4轮碟刹”，单车成本至少增加300-400元，而仅面料的切换，单车成本就会提高180元左右，至于在汽车电子方面的改进，成本增加则更多。刘忠厚坦承，相比于之前的产品定义，现在的商品车确实超出了当初的预算，“但为了市场，为了客户的认可，我们必须有针对性的改进，我们也会与供应商进行合理谈判，共同进行相应的1些调整。”“物美价实”，李绍烛这样形容东风乘用车首款产品的基本要求，他认为，尽管成本有所增加，但东风乘用车却在工艺、质量、性能等方面做到了极致，不追求富丽堂皇，简朴实在的风格更容易接近消费者。“仅我们的发动机舱，就改进了300多处。我们不是没有考虑成本，但成本必须服从品质，首先将客户要的东西造出来，然后再谈节约的问题。”“就像交朋友1样，大家都愿意结识有品位而又有亲和力的人”，李绍烛1再强调，汽车不仅仅是消费品的概念，“从人性的角度来说，汽车不应该让我们觉得高不可攀，它要成为我们生活中的1个亲近伙伴。”如何将美好的愿望落实，反映到风神S30这4年的探索过程中，成为了1个实实在在的技术活，并考验着参与其中的每1个人的耐心。

3、东风乘用车武汉工厂具体地址是什么?

是 武汉经济技术技术开发区1969号是东风乘用车自主品牌厂区的地址。

4、东风乘用车公司武汉自主品牌采购部联系人电话

你供应什么东西的呀 每个部件的负责人是不1样的 而且有些部件是东风内部专用的。

5、东风乘用车风神S30怎么样呢

没有招摇的布景，也没有华丽的说辞，1切从简。“中级车英雄”就此宣誓出征，所要“战斗”的，正是竞争密度最高的中级车市场，身后，寄望着“东风人”40年来的期盼。东风风神S30上市现场，包括东风乘用车公司总经理李绍烛、副总经理李春荣在内的管理高层，百感交集，合全集团之力所支持的东风乘用车自主项目，终于盛开出第1朵“鲜花”，也只有亲历者，才会明白个中艰辛与不易。慎始无后忧，起步正当时，如东风汽车公司总经理徐平所言：“没有自主的乘用车事业，也就没有东风的长远未来”。而在东风总部所在地武汉，这更成为1个超越汽车产业本身的大话题，就连出租车司机都能和乘客大谈1番风神S30，言辞欣喜，誉其为“最适合老百姓的好车”。第1款悬挂“双飞燕”LOGO的产品正式入市，东风风神欲做“华系车”之领导品牌，底气的背后，这会是1个怎样的故事？有人说，相比于1汽与上汽，同为中国“3大”的东风，乘用车自主的步伐晚了，但仅以时间切入点去判断1项战略的前景，未免有失偏颇。东风自有自己的考虑，纵观其厚重的历史，在每1个阶段所做的战略选择都可谓水到渠成。“因为知道难度很大，所以没有对外界披露，但我们1直都在埋头苦干”，在东风风神S30于今年上海车展亮相之后，低调、务实、稳健的李绍烛才面对媒体做出了简单回应，因为在未有成果出现的时候，再多的解释也会被当作是1种托辞。“起步低调1点，做实在1点，才能做长远1点。”随着风神S30的面世，东风乘用车自主事业的轨迹逐渐揭开了神秘面纱。立项始于2000年。彼时，东风历史问题遗留下的包袱，经过体制改革逐1化解；2002-2003年，集团在收入利润均获增长的同时，轿车合资（东风雪铁龙/东风标致/东风本田/东风日产/东风悦达起亚）项目逐1展开，自主乘用车发展条件具备；2005年6月，1个具有标志性意义的时间节点，东风正式下达内部文件，乘用车自主项目正式启动，但不为业界所知；2007年，成熟时机到来，7月份，东风乘用车事业部挂牌成立。9月份，新工厂在武汉沌口奠基；2009年，东风自主乘用车历经东风风神品牌发布、首款车型东风风神S30正式下线、批量生产等1系列前期工作之后，于7月份正式上市??或许这样的描述太过平实。事实上，李绍烛所言的“难度”是大实话。且不说东风40年造车、20年合资所积累的资源如何整合分配并进1步优化，项目刚1开始，人手就是1个最直接的命题。东风风神首款乘用车总设计师夏洪回忆，2003年当自己来到东风汽车技术中心时，中心从事乘用车自主项目的人员仅几十人，“项目刚开始，需要处理的事情千头万绪，那时候，我们没有双休日，大家都是主动来加班，1直这样做下来”，他说。在李春荣所负责的营销部门，2007年成立时仅有5名员工，部门架构处于雏形阶段，李是以第6人的身份进入该部门，他说随后入职的人员，经常都是第1次走进办公室，板凳还没坐热就被“抓”去干活，“因为时间不等人”。情况1天天向着好的方向发展，尤其是在东风强大而又丰富的合资背景之下，问题迎刃而解。受集团的全力支持，在自主事业的感召之下，包括东风本田、东风日产、东风雪铁龙、东风标致、东风悦达起亚等合资公司的技术和管理骨干纷纷汇集武汉，而他们现有的经验和能力，意味着东风乘用车在最短的时间内拥有了1批成熟的“事业推进者”。除了李春荣，这样的人员组成是1个长长的名单。比如：制造总监刘忠厚，曾主管东风悦达起亚的第1期5万辆工程、2期13万辆工程、2工厂30万辆工程；新近提拔的商品企划部副部长李瑾南，曾在东风集团科技部工作，并参与过东风雷诺项目的前期商品企划；质量保证部副部长肖浚仿，亲历当年东风与日产合资的业务谈判与质量检验；市场销售部销售分部经理黎峥，分别有着在神龙与东风悦达起亚营销团队的经验；市场销售部品牌公关分部经理王进来自东风日产；网络发展室负责人鲁军来自东风本田??“东风有4家轿车合资公司，有5个品牌的车型，有20年的合资经验，我们可以从合资公司抽调人员来干自主，他们拥有很好的管理经验和技术能力，这是我们可以运用的资源。所以我们的自主产品也是完全按照国际化的标准来走”，在李绍烛看来，这正是东风干自主轿车不同于其他品牌的独特优势。有了这批生力军，东风乘用车自主的“引擎”得以顺利启动。当然，他们仅仅只是构成东风自主团队的1部分。无论是企业高管还是普通职员，只要是能为企业带来新鲜血液的人才，都有可能站在这个充分发挥才能的平台上。纵观东风乘用车公司的人员架构，除了东风旗下合资公司的“资源输送”之外，还包括来自东风集团本身，丰田、大众、现代等主流企业，奇瑞、吉利、华晨等自主品牌的人员，以及“海归”精英和大学应届毕业生。“东风自主的人才战略其实就两句话，1是实现人才的快速聚集，1是促成内部人才的快速成长。前者能对后者进行拉动，实现企业可持续发展，而其关键就在于人才”，李绍烛如是说。多元的文化，聚集多元的优势，1个拥有多元结构且具备后劲的团队就此诞生。来自不同企业的不同人才，在为东风乘用车带来丰富经验的同时，也附加了各自的固有观点，彼此理念产生“冲突”不可避免，如何就同1个问题达成共识，绝非易事。当“东风思维”碰上“华晨思维”，当“本田模式”遭遇“日产模式”，当“武汉方言”对上“广州方言”??这会是1种什么样的情况？在1个特殊的阶段，自上而下的决策推动，便成为解决问题的过渡方案。李绍烛告诉《汽车人》，在东风乘用车的组织结构中，战略指导委员会是第1层面，由集团领导以及核心部门的部长组成，在以季度为周期的工作会议上，大家分别进行工作指示和工作汇报；而在战略指导委员会下，又设有经营委员会，管理运营具体事务；至于第3层面，则是不同部门在各自负责的领域统筹规划。换句话说，事业发展初期，当1项决策出现不同声音或者出现疑难的时候，具体负责人拥有最终拍板的权力。负责产品品质工作的肖浚仿就遇到过这样的问题。在参照国家主流汽车公司的指标后，他主导制定了东风乘用车的产品品质体系，但对于这1体系，质量保证部内部曾存在不同的声音。由于有着不同的工作经历和文化背景，部门人员很难不受固定思维的影响，无法达成共识，而且认为该品质标准定得太高，很难实现。肖浚仿急了：“国际品牌几十年的经验肯定是有科学性和合理性。1不是拍脑袋，2不是说哪个部门强势就少分1点，3不是说哪个和我肖浚仿关系好就照顾1点。指标分配下去就必须要不折不扣地完成。”产品品质方针确立了，品质目标分解了，接下来肖浚仿组织力量，按照东风集团和行业内最好的标杆，编制了更加详细的车型导入品质保证计划。制造总监刘忠厚，对工厂建设、0部件准备、0部件开发这1整套工作很熟悉，从东风悦达起亚调派到东风乘用车公司后，最大的职责就是带领制造系在荒芜的土地上建造起1流水平的武汉工厂，并迅速制定1套高水平的制造管理体系。“大家都是专业人才，但在我们部门，如果既有神龙标准，又有日产标准，还有本田标准，这怎么可以呢？那时，有的项目都已经结束了，有的合同都还没有签。来不及了，初期就只能按照我自己的思路，12345这样，每个步骤直接安排下去”，刘忠厚坦言，“而半年以后，大家思路就逐步统1了，磨合也基本到位。”不必担心这种方式会导致个人主义的“意识垄断”。在他们之上，还有乘用车公司决策者以及集团领导的共同把关，而更为重要的是，“兼容并蓄”是负责人必须具备的素质。在东风乘用车公司制造系，刘忠厚扎实的技术功底和敦厚的人格魅力，让团队的每1个人都颇为信服，而刘忠厚也对制造系统的所有人都充满了感激：“从前年开工开始没有人逃避加班、连班，加班加点没有1个人讲条件，我们的团队是优秀的。”在他看来，将别人好的经验知识总结成自己的，就能进1步升华成为东风乘用车独有的，“说韩语的、说法语的、说日语的、说十堰话的，融合之后就变成‘东风乘用车语’了。”夏洪同样坚持这样的观点。作为东风汽车技术中心设计部部长，当队员们带来诸多先进经验的时候，是复制还是创新，作为总协调者发挥的作用极为重要。在东风风神品牌首款轿车研发过程中，他没有“1刀切”，否定什么或肯定什么，而是以科学的态度、以“实践是检验真理的唯1标准”的原则，认真判断来自不同派系技术的优劣势，最后融合为东风风神自己的技术标准。对于东风风神S30，夏洪的评价言简意赅：“我充满信心！”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。正是因为倡导这样的管理文化，再加之同步开展的培训工作和在工作中逐渐达成的默契，东风乘用车项目在初期尽管遭遇诸多难关，但都被1个高效的团队逐1化解。于是，也就不难理解李绍烛意味深长的那1句话：“用信任的概念让大家去工作，信任1直都是放在那儿的。”有了人，就有了团队；有了团队，自主事业早已定下的航向就有了前进的动力。早在2005年之时，东风乘用车就1直在研究究竟以什么样的理念造车，而真正成熟则是在2008年年中。“人性、自然、科技，这就是我们的造车理念，尽管没有去刻意宣传，但在内部我们必须遵循这样的原则”，李绍烛说，“我们的设计师、工程师、管理者，1定要有这个意识和想法，并以此来评估衡量每1个设计点、每1处细节。”从乘用车自主项目启动开始，李绍烛与同事花了整整4年时间去摸索首款产品的打造。无论合资还是自主，几乎市场上的所有同级别车型，他们都仔细地研究了1遍，也从中总结出许多值得学习的经验。“别人的车确实做得不错，但我也感觉存在很多细节上的问题，有时候他们考虑这样的需求那样的需求，但我觉得就是没有综合地去考虑人的因素。”在以用户需求作为车型投放准则的汽车行业中，李绍烛这样的看法似乎有点多虑，“如果仅仅是为了点缀而毫无实际用途，比如1个装饰灯，它的价值其实是不高的，甚至为此会耗费更多的成本和资源，从人的角度出发，产品上的每1点都应是1个功能”，他解释。也正是因为如此，正式上市的风神S30，其内饰简朴大方，完全没有多余的堆砌和浪费，有效地节省了成本，而在内部空间、操控性能、燃油控制、安全系数等更多与用户密切相关的层面，东风乘用车却是在不遗余力地投入打造，并充分考虑与自然和谐共处、真正彰显科技魅力，而且在诸多指标方面，丝毫不亚于合资品牌。用李绍烛的话说：“我们就是要用最小、最合理的社会资源和自然资源，创造最大、最有效的用户利益和价值。”在东风风神S30下线的6月30日上午，本已与《汽车人》约好时间进行交流的刘忠厚，在接到工厂实验车间的1个电话后，不得已“迟到”了，因为1些技术层面的问题必须等待他去敲定。其实，第1款产品的下线，意味着距离正式上市时间不远了，在同档次竞争车型中，已经下线的东风风神S30全部性能参数即使不是第1位，排名也相当靠前。但产品1天没投向市场，就还有可能的提升空间，刘忠厚正是为了加速性能提高而又1次到达现场。“我刚才验证速度去了，因为我们觉得加速性能还应该更好1点”，他笑着对《汽车人》表示，“这是公司的首款产品，实在是太重要，所有参数指标必须达成甚至有可能做得更好。”改善，是为了能够带给消费者更多、更实在的利益和价值。在当初进行产品规划的时候，东风风神S30的刹车系统原定义为“前盘后鼓”，但通过对市场走访以及对有着成熟经验经销商意见的收集，最终改为在频繁制动和车辆涉水时具有更好稳定性的“4盘碟刹”，这也是当今汽车制动领域的主流。而在东风风神S30样车出来之后，产品评审小组对内饰所用的“1般面料”感觉非常不好，做出了“必须要换质地档次高1级面料”的意见，最起码要让消费者看了舒服，不会产生不爽的心理。在此之后，无论是座椅还是顶棚，东风风神S30悉数更换了全新面料，而根据新品导入前的消费者调研数据，并未出现他们对车型面料的不满。当然，改善的方案除了来自公司团队的专业讨论之外，站在市场1线的经销商同样也在进行重要的反馈。从他们进入东风乘用车销售体系，到培训阶段，再到样车入店展示，公司都会频繁询问他们的意见，以对产品的改进做进1步的参考。即使是在产品即将上市的前夕，经销商都还在陆续收到公司发来的调查表。“收集意见的工作，总部1直都很重视，商品车到店之后，前两天又派来几位技术人员现场调研”，东风风神济南金天易专营店总经理肖正立告诉《汽车人》。而总部接受信息之后的改进速度之快，东风风神宁夏力士乐专营店董事长兼总经理张宏勋坦言自己没有预料到。在1次培训课堂上，他和其他经销商1起提出东风风神S30样车的后底板需要遮盖、内饰某些部位比较粗糙、车门开合的声音有些厚重??当他来到武汉参加品牌营销服务大赛的时候，发现当初的这些问题都做出了非常大的改进。类似“以用户为主、倾听市场声音”的例子还有很多。与此同时，任何1项微小的改动，都有可能带来成本预算的增加。比如，将“前盘后鼓”改为“4轮碟刹”，单车成本至少增加300-400元，而仅面料的切换，单车成本就会提高180元左右，至于在汽车电子方面的改进，成本增加则更多。刘忠厚坦承，相比于之前的产品定义，现在的商品车确实超出了当初的预算，“但为了市场，为了客户的认可，我们必须有针对性的改进，我们也会与供应商进行合理谈判，共同进行相应的1些调整。”“物美价实”，李绍烛这样形容东风乘用车首款产品的基本要求，他认为，尽管成本有所增加，但东风乘用车却在工艺、质量、性能等方面做到了极致，不追求富丽堂皇，简朴实在的风格更容易接近消费者。“仅我们的发动机舱，就改进了300多处。我们不是没有考虑成本，但成本必须服从品质，首先将客户要的东西造出来，然后再谈节约的问题。”“就像交朋友1样，大家都愿意结识有品位而又有亲和力的人”，李绍烛1再强调，汽车不仅仅是消费品的概念，“从人性的角度来说，汽车不应该让我们觉得高不可攀，它要成为我们生活中的1个亲近伙伴。”如何将美好的愿望落实，反映到风神S30这4年的探索过程中，成为了1个实实在在的技术活，并考验着参与其中的每1个人的耐心。

6、东风乘用车品牌分类？

先说自主品牌东风风行：东风柳州汽车有限公司是东风汽车公司的控股子公司，主要生产“东风乘龙”、“东风霸龙”、“东风风行”、“东风龙卡”4个品牌共200多个品种的重、中、轻型商用车和MPV东风风神：东风风神是东风汽车公司旗下的自主乘用车品牌，东风风神是东风汽车公司旗下的自主乘用车品牌。由东风乘用车公司负责研发、生产，于2009年3月26日正式发布。2012年9月19日，东风风神旗下车型正式悬挂全新正圆双飞燕品牌。东风风度：“东风风度”是郑州日产汽车有限公司全力打造的自主乘用车品牌，“东风风度”与“东风风行”、“东风风神”并列成为东风旗下3大子品牌启辰：东风日产全力打造的全新品牌，“启辰”的LOGO以蓝色作为底色，象征着深邃的梦想；而“5角星”是象征完美的符号，表达了东风日产为实现梦想，不断追求完美的态度东风小康：“东风小康”微型车由东风渝安车辆有限公司负责研发、生产、销售、服务。再说合资公司：东风标致：东风标致属神龙汽车有限公司旗下品牌。2002年10月，东风汽车公司与法国PSA集团(标致雪铁龙集团)签订扩大合作的合资合同，东风标致由此诞生。东风雪铁龙：东风雪铁龙汽车产品是东风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团在中国的合资轿车。东风雪铁龙生产企业——神龙汽车有限公司生产的法国雪铁龙轿车产品。从1992年引入中国生产销售。东风悦达起亚：东风悦达起亚汽车有限公司系由东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社共同组建的中外合资轿车制造企业。东风本田：东风本田汽车有限公司是由东风汽车集团股份有限公司出资50%、本田技研工业(中国)投资有限公司出资10%、日本本田技研工业株式会社出资40%共同组建的整车生产东风日产：东风日产乘用车公司（原名为东风汽车有限公司乘用车公司）成立于2003年6月16日，位于广州花都。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风汽车有限公司最具发展潜力的重要组成部分。郑州日产：郑州日产汽车成立于1993年。其中，东风汽车股份有限公司拥有股份51%、东风汽车有限公司拥有股份28.。